管理大师彼得·德鲁克曾说过：“战略就是对‘我们的企业是什么，应该是什么，将是什么？’这些问题的答案。”对于每家企业而言，有一个正确的战略理念，一套科学的战略管理流程，十分重要。
在乔诺开展了《DSTE从战略到执行训战营》后，企业家们在课堂上表达了许多企业战略管理上的疑惑，乔诺专家团队结合大量辅导案例，帮助企业答疑解惑。经过整理与总结，以下节选出经典七问七答。
若您的企业也存在相同的疑惑，希望能带来一些帮助和启发。
01、为什么我们会觉得战略很空？
如果战略只是拍脑袋说出来，那是空想，并不是真正的战略。
战略之所以让人觉得很空，因为它没有具体的业务问题点去支撑。如果在讨论战略之前，大家明确要抓住一个什么样的机会，比如“企业要在某个细分市场上突围”，那么接下来讲到如何破局的时候，它是有载体的。
当有了载体，大家就会想：这个细分市场能不能有不一样的打法？突破口在哪里？跟别人要做出什么差异化？既能让大家解放思想，又能避免不切实际的天马行空。
02、实际中，为什么战略目标很难共识和互锁？
战略是取舍，除了敢想有格局，还要面对现有利益的变动。在战略目标互锁的过程中，经常容易出现双方打架、互不服气的情况，甚至会出现互锁一次，目标就降低一次的恶性循环。
为什么会出现这种情况呢？一般来说，在跨部门共识的时候，每个部门都会有所提防，且都是从自己的部门角度出发。
举个例子，产品线BU（业务团队）和市场一线（销售团队）定的目标，常会有较大差异。
一方面，产品线要争取到内部资源的投资，所以目标会定得比较激进；而市场销售团队经常面临一线的客户和竞争压力，目标要实现得快，最好可以马上落地，往往会选择保守。
另一方面，市场团队面对不同的区域市场和客户类型，往往对产品会提出很多个性化或者竞争力的诉求，而产品团队则要考虑到技术可行性或产品投资收益的约束，这就导致当讨论到“重点做哪些产品更能实现商业目标”的时候，各执一词，不肯退让，目标总是无法互锁。
03、明明加大了研发投入，为什么产品在市场上依旧起不来？
很多时候，公司明明加强了研发的投入，也把产品质量提升了不少，但是发现产品依然在市场上无效。其实是因为没有解决这些问题：
第一，公司没有聚焦资源，这里的资源是公司各方资源全部配足（人、财、物）。比如A业务明明是公司的增量点，但是在管理的时候，却和其他业务相差无几，这就是导致无论从投资强度、阵型配备、人员配备等方面都不利于它的成长。
第二，一个产品的商业成功不仅仅跟产品相关。匆匆忙忙做了一个产品，大家却没配备相应的市场拓展模式、产品流量等商业路径，导致“雷声大，雨点小”的情况。
第三，只有产品，实际上并不足以打动你的客户。有可能新产品做了出来，公司的销售团队却缺乏对新产品的认知。比如这个产品对应哪些目标客户，销售可能都一头雾水。
我们常说：起个大早，却赶个晚集。
大多数的企业，都面临这个问题，就是做完战略以后，不配资源，或者是有意识想为战略配资源，却没有组织、没有抓手。如果企业投入不足，用特别少的人做一个新业务，却想跟很强大的对手竞争，哪怕商业设计做得再好，也很难做得起来。
04、老板有战略思维，为什么战略还会出问题？
企业一把手有战略追求，的确能让战略拥有灵魂。老板在业界里一定是非常了解业务，而且也能发现并抓住很多机会，在公司内部也肯定是站在山顶上的人。不然，公司也到不了今天这个地位。
但是，老板也有他的局限。
第一，老板多年不在一线，听到的“炮火声”小了，客户的很多痛点和一线的具体情况，他都不是最清楚的。这就导致老板做的战略，在具体的策略方面不那么接地气，方案往往很难被执行。
第二，“借来的火，点亮不了自己的心灵”。制定战略的过程中，中基层员工没有参与，往往对老板定的战略无法理解，导致执行的时候，出现很大的偏差。
第三，当公司规模越来越大，业务越来越成熟了，行业里越来越同质化的时候，只凭老板一个人，不见得就能准确地洞察到增长机会。企业如果有短板，就很难成为行业第一，这个时候，就需要团队源源不断地协助老板，公司才能找到下一个增长的机会。
05、换了新的赛道，就能马上找到新的增长机会吗？
一般来说，我们的企业不可能刚学会一个方法，立刻就能在新的领域、赛道或者新的客户群里找到高价值机会。但是有可能在一个熟悉的赛道上，或者一个熟悉的机会上，找到一个有效的突破口，这个是非常现实的。
以前在熟悉的赛道上没有突破，不代表我们不理解客户的需求，而是选的突破口可能只是一昧地跟着友商的节奏走。
企业在市场洞察信息量足够的情况下，应该以客户视角出发，寻找魅力属性，作为重点突破口，并聚焦资源（销售布局、产品布局、技术布局等）协同作战，打通打透。
当把这一点做完了，一整套思路熟悉了以后，企业就有足够的时间，有意识地布局新的领域，那这个时候也会发现新的价值，战略就能良性地滚动起来。
06、战略没达预期，是战略不接地气还是员工能力问题？
战略达不到预期，往往我们会把它归结成人的问题，但更多的问题是出于战略执行。很多时候，我们以为战略被执行了，但战略做好之后，只是挂在墙上，并没有落实到各个部门的工作当中。
战略想要真正被执行，需要直面三座大山——
第一，认知沟通障碍。战略讲完了以后，底下的员工是否理解？甚至许多企业做完战略之后，连战略宣讲都没有，只有高管的团队或者少数的一部分核心骨干知道，美其名曰：保密。这就导致，每次执行的时候，老板问员工做的工作是不是在为战略服务，员工一脸茫然。
第二，资源配置。我们看到了未来增长点，但面临的局面就是：巧妇难为无米之炊。真干的时候，要人没人，要钱没钱，资源不到位，说什么都白扯。
第三，绩效管理。大家把绩效完成了，战略就完成了吗？并不一定。企业需要审视自己的绩效管理是不是有效的。如果各部门定的KPI与战略不挂钩，即使最后完成得再好，结果也会跟战略目标大相径庭。
07、如何才能做好战略规划？
一般来说，战略规划层面的策略，可能会涉及：我们选择了哪些客户？什么样的商业模式？我们控制点应该构筑在哪？
这些策略性的描述写的是明明白白，但跟各个部门的工作有什么关系呢？到底做哪几件事才能将战略解码，保证这些策略的实现和落地呢？
第一，解码关键任务
我们常说：“吵”出来的战略才有能量。这需要所有的业务部门主管参与，甚至与一些核心专家共创，大家头脑风暴共同研讨，战略执行涉及的每个方向上，有哪几项关键工作必须要做？有哪些事情不做，战略是根本无法落地的？
这个研讨过程，就是战略解码的过程。而研讨出来的结论，就叫做关键任务/中长期战略举措，我们需要将其纳入管理、监督之中。这是战略执行的前提。
第二，明确责任部门与KPI
当我们讨论出关键任务后，需要将其SMART化，即将每项任务做到什么程度，转化为衡量的关键指标和标准。然后，将这些指标依据职能，纳入到对应的部门KPI，再从部门KPI分解到个人的PBC（个人绩效承诺）。
这个过程就是我们把战略对齐、战略落地的过程。很多公司就是缺了解码这一环节，战略没有指标，也没有重点工作或项目，才会让大家觉得战略“飘在空中”，无法执行，自然也就无法管理。
时代在变，市场也在变。面对当下的形势，企业不得不做出的业务调整，但仍然需要基于科学的规划和预判，防止一昧盲目地跟着挤“风口”，才能兼具短期的业务爆发力和长期的有效发展。
变而不乱，这也是做好战略的意义所在。
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